董小姐 | 房晟陶重返龙湖是个什么信号？
一
“现在能够抚慰吴亚军心灵的也只有房晟陶了。”
从朋友口中听到这句话，实在感性。
因为，吴亚军又有新的不满了，这一次是对人力资源体系。
如何发现的？几个人事小细节。
去年下半年，董小姐听说，房晟陶接受了吴亚军邀请，又悄悄为龙湖担任企业顾问了。重回旧主，第一个议题是，为龙湖重做一个新版企业文化手册。
龙湖内部，这件事知道的人不多。
房回归不久之后，龙湖的人力体系也相继发生了很大变化。
去年9月，龙湖人力总李朝江卸任，沈鹰接任。详见《李朝江换防》。
至今年3月，董小姐打听到，龙湖人力副总左谦也离职了。在内部，左谦曾经被认为是接班李朝江的不二人选。
龙湖人力资源体系一直是吴亚军的江湖名片，骄傲源自早年房晟陶对龙湖人力架构的搭建，以及他由外及内对龙湖的文化改造。
龙湖全国化之际，房的人才战略构想对之产生了深远影响。时至今日，龙湖许多人谈及房晟陶，仍称之以“教父”。
自2011年向吴亚军提出辞职后，房晟陶便日渐退出龙湖。
此后数年，但凡有人邀请房晟陶去地产公司讲课或做顾问，大多都被他拒绝了。他的说辞是，他只能服务龙湖。龙湖御用，也是佳话。
以房晟陶的个性，已经实现财务自由的他，对地产的兴趣大不如前。现在他更倾向于做公益组织的人力资源咨询。
此次回归龙湖担任顾问，吴亚军的人情牌，穿越时光，仍在有效期。
这一切背后是一部大剧，吴亚军的态度隐藏其间。
二
这几年，吴亚军对龙湖人力发展的现状，其实并没有想象中满意。
在最新的一次合伙人会议上，董小姐听说，吴亚军对李朝江和左谦任内的人力资源工作基本抱持了否定的态度。
真是今夕何夕，职业经理人的宿命尽显其中。不足一年半前，吴曾公开发文，力挺李朝江。
吴亚军的论据如下，她提及两点：一方面，龙湖薪酬和行业对标不够，一直倡导的薪酬水平要做到行业85分位，并没有真正做到；另一方面，龙湖一直引以为成绩的人力IT建设也没有像说的那么好。
这两个判断，可谓一针见血。
也有朋友吐槽说，龙湖的人力越来越像行政部门，没有引领企业文化。此前房晟陶在任时编写的企业文化手册，在李朝江任上被淡化，不再给新员工下发，早已不再提起。
2012年时，董小姐曾亲眼见过这份手册，里面都是非常接地气的条文：领导吃饭迟到了不要留座位，不要喊总，诸如此类。
如今什么模样？
“龙湖的文化淡了很多，还有价值观吗？大家不过是打工捞钱。”有人这么评价。
说归说，一切要看客观指标。
一个企业的人力资源系统如何，最权威的反映指标，就是人才的流动性指标：它培养了什么样的人，又留住了什么样的人。
今年年初，发完年终奖，龙湖开启了新一波离职潮。
本来新年之初，是属于企业正常人才流动的爆发阶段，但不一样的是，龙湖的动静更大，带着不满情绪离开的人也更多。
离职者尤其以龙湖老员工为甚。
老兵一直是企业的压舱石。怎么遏 47 31612 47 14986 0 0 4980 0 0:00:06 0:00:03 0:00:03 4982制他们离开的势头，是新人力总沈鹰需要迫切解决的问题。
仔细问究，幕后主因是，龙湖多年来薪酬体系的不合理。很多老臣发现，晋升空间有限，加薪幅度不大，而新加入龙湖的人却比自己拿着多得多的薪水——因为享受不同的薪酬体系。
为了规避老员工薪水竞争力不足而轻易离职、同时龙湖又高薪对外挖人的吊诡现象，沈鹰一上台就释放了两个信号，一是要加薪，二是要加大内部提拔力度。
董小姐了解到，今年4月，龙湖给入职三年以上的一些员工加薪了30%左右，以此缩小他们和新入职新员工的薪资差别。
三
然而，吴亚军对人力的翻转不满，实际是有更宏大的背景。
今年以来，吴亚军对内要求的是，在企业不增加人的基础上实现规模增长。
内部的口号是，减负，授权，提效，改革，最终增速。
表现在组织架构上，龙湖也有了新变化。一些一级城市公司以下新设若干片区事业部，主抓第一要务就是——拿地扩规模。
比如，龙湖深圳公司开始拓展惠州和香港，广州公司积极拓展珠海和中山，厦门公司准备拓展福州和泉州等等，不胜枚举。
各经理级人员被要求未来要兼管更多项目。
精简人员的行动也马上要拉开帷幕。目前听说清单如下：龙湖成本采购部就在精简人员的部门名单内，一些文员所做流程资料类业务也将外包出去。
为了提高劳动生产率，吴亚军不仅不养闲人，还会让能者多劳。
这样一来，新的问题也出现了。
规模增长而管控模式不变，这样的龙湖能不能如愿跑得快？
此话何解？
不同于万科、碧桂园等大组织模型中，集团虚化，一线强权。龙湖一直主张集团和城市公司两级管理，走的是一条鲜明的集团强权之路。
虽然有PMO项目制度，城市公司也有权限，但董小姐听说，PMO权限也是有限的。龙湖矩阵式管理，让多条线对接多个集团部门领导，许多事都要报集团评审，沟通成本较高，效率不高。
不少人反映，集团管控太多，对下支持不够。
董小姐觉得，一线授权问题其实也要分程度看待。不敢授权给一线的企业，说明没有太多管控安全感，除了把一切掌控在自己手中，找不到规避一线失控的更优方法。
这是集团强权派企业的软肋，却美其名曰：放弃效率规避风险。
之后，董小姐也发现了一个有意思的现象，那便是，只要有企业一线人员吐槽一线授权不够，就一定也有集团层面的人站出来反问：吐槽之人是否觉得被干预过多，无法中饱私囊？
我曾听到这样的担忧，“如果集团放松管控，一个项目总干完一个项目，很可能就实现财务自由了吧。”
这是个很难找到标准答案的问题，它看似夸张，但关乎人性。
我想，值得龙湖反思的是，所有大规模企业几乎都走向了集团弱化、区域强权之路，这是大势所趋。若要做大规模，又以谨慎之心不放手，授权不足，并不能推动企业朝向目标加速。
而那些授权一线充分的企业，又是如何规避乱象，找到向下把控和授权的平衡点的？
这个问题，董小姐只是提出来，供龙湖思考。毕竟各家有各家经验。
有时候，也许只是几个制度设计与制衡的问题，它包括，分供方的管理，集中采购、总包、设计单位资源库的管控等等。
董小姐听说，龙湖现在也开始学着放掉一些细枝末节，在分层管控中，少了一些管理动作。
比如，在施工图预算目标成本调整上，集团开始放权给地方公司自行确认。
细节虽小，仍是个不错的改善。
四
龙湖还有哪些企业内部文化的标签需要扔掉？
一个朋友提到一种貌似地产圈很普遍的“公司病”：一些人强调职权，而不在意自己的非职权影响，他们坐在自己的位子上，并不担心自身动作会对一线人员有何实质影响。
权力不仅要关到笼子里，而且，还要学会如何使用它。如何高效运用权力，是中国地产公司的职场中一道公开的题目，龙湖亦然。
此时此刻，董小姐很关心一个问题：人力“教父”重归龙湖智囊团，排在前列的头号议题会是什么？
在与龙湖朋友的接触中，董小姐发现了一个房晟陶可以利用、又可能棘手的人心文化：
不止一个人告诉过董小姐，不知道为什么，龙湖人的自我感觉特别好，觉得自己比所有同行都要优秀，但有时候对市场表现出不太谦逊的态度。
这个心理很有趣，得之，则如有神助；失之，则构成改革障碍。
在一定程度上，这是地产界印象管理做得最好的公司之一，尤以仕官生为重，虽然历史上看仕官生的职场流失率并不低。
在一个千亿平台上，龙湖的职场文化已与业内同行完成多次交融，不再是一个底色。
忠言逆耳，一向关心龙湖的董小姐，把最好的祝福送给房晟陶。
我是董小姐
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